高管陆强华

陆强华事件——道德缺失的职业悲哀

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陆强华，男，1952年出生于上海；1982年上海财经大学毕业；1987年任上

海无线电四厂总会计师；1995年任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经

理；1996年任深圳创维集团董事副总经理兼销售总经理；2000年起任东菱集团

总裁兼销售总经理。在与高路华的老板黄仕灵不欢而散后，自己创办了上海人众

电器集团公司。

在中国，在大多数情况下人们都会为职业经理人的不幸遭遇而感到同情和悲

哀，因为他们往往都是在缺乏完善的体制下遭受了无奈和不幸。但是，陆强华的

“悲哀”绝对不属于这一类，他的事迹，被称为中国职业经理人“绝版反面教材”：

从创维率众将出走，与创维老板黄宏生几次闹上法庭并在全国大打新闻口水战；

高路华老板黄仕灵不顾人们对其的种种道德非议，为了重振高路华毅然决定起用

这个最知名的“问题职业经理人”，可惜，陆强华再一次掀起了“黄陆之争”，还让

黄仕灵到上海的司法机关吃了几天苦头。至此，陆强华已经成了一个让所有老板

都“害怕”的职业经理人。

第一次“陆黄江湖恩仇录”

1996年，陆强华应邀加盟创维集团，出任创维集团中国区营销总部总经理。

当时创维的年销售收入为7.8亿元。陆强华按照自己的营销策略，到2000年离

任，创维年销售额已达到43.4亿元，提前两年进入行业五强，坏账总额奇迹般

控制在销售总额千分之一的范围之内。

陆强华创造了一套自己独特的，被称为“集中受控式”的营销模式，其核心是

财务和物流必须由总部进行集权管理。但是对于一心希望进一步扩展业务的创维

集团董事长黄宏生来说，陆强华的这一营销模式明显稳重有余而灵动不足。这种

营销观念的冲突终于激起了黄陆矛盾。无奈之下，黄宏生决定：不换思路就换人。

2000年8月1日，黄宏生通知陆强华，要对其工作进行调整，次日，陆强华被

免职。在此前两天，创维已委任杨文东替代陆强华的职务。

陆强华认为，从职业规矩来说，如果董事长要调动他的工作应提前协商，他

感到“措手不及”。他说，在8月2日免职之后，曾与黄宏生有过两次沟通。黄宏

生给他一个新位置：中国区总经理。陆强华认为，当时自己加盟创维，双方是就

“中国区域销售总部总经理”这一职位签约的，现在的新位子只是有名无实的虚

衔，陆强华说：“这一招表面上是把我养起来，实际上养到一年半载，我的‘武功’

就废了，到那时，还会有同样的待遇给我吗？”陆强华没有接受新的安排，于是

双方变脸。

2000年11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英加盟高路华，出任

新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理；同时，陆强华就创维集团拖

欠工资、私自解除聘用合同，将黄宏生告上法庭。2001年1月16日，深圳市劳

动仲裁委员会对此案进行首次审理。5月21日，深圳市劳动仲裁委员会作出裁

决结果，陆强华1000万元赔偿要求被驳回。随后，陆强华上诉到深圳市中级人

民法院。深圳中院在2001年12月24日终审判决陆强华败诉。 深圳中院终

审判决书称，陆强华必须无条件执行判决书裁定的还款义务，即归还1997年创

维老板黄宏生引进他时花80万元为他在上海购置的房产，该房产是陆强华承诺

在创维服务十年的保证。 终审败诉的陆强华并未如期履行生效的判决。代理

创维集团法律事务的徐海伟律师对此表示遗憾，并于2001年1月29日向法院申

请强制执行。 这一事件在当时社会引起了极大的反响，陆强华也因此成为中

国最有争议的职业经理人。人们在纷纷议论，陆强华是才华过人不愿放功，还是

原本的道德缺失导致他的扭曲行为呢？对于这样一个问题经理人，社会应该给予

更多的谴责，还是应该给他一个新的发展天地呢？ “陆氏模式”凯歌不断

2000年11月，以在家电企业创造“陆氏模式”而闻名的陆强华离开创维加盟高路

华。其时的高路华已经是“重病缠身”：品牌形象难尽人意、整个彩电业惨淡经营、

价格不断缩水……面对这样的高路华，人们不禁对陆强华的未来工作充满了好奇。

陆强华在到任之际就举行全体干部大会，初步确定组织结构和管理体制，公司运

作全面启动。陆强华以他创造的“陆氏模式”为基础，在2001年4月，公司进行

事业部制度改革，形成了新高路华专有的，公司总部一头经营，按产品划分，分

权管理，以产量、质量和成本为责任中心的事业部制

在一片惊涛骇浪中，陆强华的“陆式模式”开始发挥它独特的威力：该模式也叫股

东客户营销模式。即以市场网络受控为特征，经销商自愿向新高路华交付一定额

度股金，用押金的方式参与企业经营，但只享受特别经销权。经销商是新高路华

的“股东客户”，也是新高路华经销网络上的工商合伙人，所获的利益与其他经销

商有所不同，而且缴纳的股金数量决定不同的经销特权。 在这种模式的催化

下，仅2001年年初的100天内，问题重重的新高路华就在全国有选择地吸纳股

东客户600多家，筹集资金1亿多元，补充了企业营运资金。2001年4月，新

高路华对外宣称，其市场网络建设已取得阶段性成就，并且再次向全国市场吸纳

100多家股东客户。 在这一笔强大资金的支持下，新高路华有了高屋建瓴的

冲击力。首先是价格上的震撼力，29英寸的售价直逼同档次其他厂家25英寸的

价格，25英寸的价格则直逼21英寸的价格。好几款29英寸的彩电，售价都在

1500元以下。其次是细分市场。21英寸电视机是小城镇和农村市场上的主打产

品，陆强华在21英寸彩电的屏幕上下功夫，专门采购松下超大屏幕的显像管——

比通常的要大1/20。这种人无我“廉”、人无我“特”的策略让高路华在市场上的销

量几个月连续保持递增，达到30万台。 至此，新高路华已经有了向更高层

次进军的实力。陆强华是个懂得抓住机会的人，在取得可观的成绩后，他以其非

凡的战略眼光选择了与德国METI公司合作，从而在质的层面上大大地提升了新

高路华彩电的价值。 德国METI公司在1989年已经放弃模拟技术，全面生

产数字彩电，其影院级的视听效果享誉欧洲。众所周知，高路华历来有低价品牌

之嫌。与METI公司合作，不仅可以借助高科技含量迅速提升自身品质，更重要

的是借METI公司贵族化形象补偏去弊，重塑高含金量的新高路华。 在短短

的一年多的时间里，新高路华一路凯歌。其彩电产销达180万台，销售额18亿

元，一举闯入世界六强。同时，陆强华抓紧时机，投入生产空调、洗衣机等产品，

并初步进行产业布局。令人刮目相看的是，陆强华的新产品也绝非等闲之辈，在

一些局部市场，新高路华的空调和洗衣机等产品，已成为当地主流品牌强有力的

挑战者。 “陆氏模式”为新高路华带来的全面发展，也给陆强华带来了充满神

奇色彩的光环，然而就在人们对陆强华的怀疑慢慢消去的时候，陆强华却再显他

“问题青年”的本色，不甘于事，不心于时，他注定要给老板制造一点麻烦。 重

演的历史 黄仕灵是广东江门人，靠做外贸起家，其根基是高路华，而高路华

彩电早前是中国名牌，后由于黄仕灵将注意力转向资本市场，使得高路华退出一

线品牌的角逐，引入陆强华，表明黄仕灵有重塑新高路华的决心。新高路华是

2000年11月成立的一个全新企业，与旧高路华没有任何资产关系，只是租用原

有的部分厂房和品牌，由东菱集团控股。 陆强华与创维纷争以陆强华的失败

告终，于是陆强华加大了其个人在新高路华已有的业绩宣传，一时间被业界称为

陆强华与新老板黄仕灵之间产生过节的“先兆”。黄仕灵曾承诺给新高路华投资几

个亿的资金但却未能兑现，仅有几个亿的库存彩电和元器件及少量配套资金，使

高路华一度出现现金危机。陆强华只得采取拖欠供货商货款及向下游经销商集资

的办法解决资金短缺问题。为此，有传闻说“陆强华逼宫黄仕灵”。 有知情者

透露，黄仕灵通过东菱董事会先后从高路华借用过亿资金。陆强华不愿言明黄仕

灵投资多少，但表示“黄的投资，我已经还完”。此前，陆强华曾以开会为名，将

各地营销骨干拉到广东中山研究对策，此事使黄陆之间颇为不快，经当地政府从

中调解方得平息。 当时另有报道称：陆强华最发人深省的是其引爆的财务问

题，他是一位会计出身的管理者，深通财务上的种种手法，所以不论在创维，还

是在高路华，陆强华都特别用心地在财务上编织一个由亲信构成的“关系网”，这

个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务

监督人员都被拒之门外，黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根

源……黄仕灵也曾想对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审

计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”，最后破天荒地发展到动用社

会败类进行武装抗审，企图凭借暴力将企业的财会资料用两辆卡车偷运出厂，最

后在工厂保安与江门武警的强力干预下，企图才告流产。 至此，又一次陆黄

矛盾战火的号角吹响了。

战火的根源 财务问题或许是掀起这次陆黄战火的技术性根源。 据悉，陆

强华的成功在于“股东客户制”，这一模式被业界称为“危险的游戏”，其出台是基

于新高路华面临资金危机的无奈之举。它所依靠的是销售网络的快速反应能力。

为使产品尽快售出，高路华不断采用不计成本的降价策略。在这样的情况下，一

位资深人士算了一笔账：一台21英寸普通高路华彩电的制造成本是800元，加

上运输等成本，要在每台1000元左右才有微利，然而高路华的市场售价却在800

元以下。再则，新高路华快速启动时对经销商的承诺是高于其他厂家的回报，这

笔回报出自何处？ 在负债经营使新高路华的资金链一路绷紧的情况下，陆强

华又开始谋求新一轮的集资入股行动。据称，2001年春节之后，陆强华向各片

区经理和内部职工集资入股，片区总经理10万元、经理5万元、一般员工

2000—3000元。陆需要把更多的人捆绑在新高路华这辆颠簸的战车上。 分

析人士认为，这种模式只解决一时之急，而非长久之计。因为经销商是在被“套

住”之后不得已而为之的，而供货商在收不到货款时，是可以停止供货的，其后

果可导致企业供应链断裂。这样，如果没有握有重金的救世主来帮忙，高路华注

定要掉进一个无法翻身的深渊。 人们还认为，又一次陆黄冲突的原因还有分

配机制问题。 2001年4月16日新高路华新品展示会上，陆强华宣称：“我

不想只做职业经理人，我希望新高路华是我职场生涯的最后一站。”随后有传言，

陆强华不做职业经理人，是想做老板，其在新高路华所持股份已经与黄仕灵不相

上下。对此，陆强华坚决反对，“我在新高路华没有一分钱的股份！”“只拿工资，

没有业绩时甚至没有奖金。”新高路华财务人员证实，陆强华的月收入在

5000~8000元之间。这一数字让人大跌眼镜。 到底是什么原因使得陆强华对

高路华不持股呢？作为企业的高层领导人，如此低的工资又怎能令人信服呢？他

又拿什么来调节与老板之间的关系呢？陆强华的解释是：“信任！我与黄仕灵多

年朋友，我们相互信任。”但是，依靠信任连接起来的所有权和经营权之间的关

系是没有法律保障的！它能靠得住吗？ 而财务审计危机的出现已经暴露了这

个不攻自破的矛盾。 接下来，东菱集团对高路华投入了大量的资金，似乎陆

强华的救世主来了，他完全可以利用这些资金来填补他的空缺和遗漏，并与经销

商及员工建立新的依赖关系。然而，陆强华的思维又一次突破了人们的预想，他

对筹集资金作了严格限制，规定经销商只有特别经营权，而不具有公司的所有权

和分红权。 据知情人透露，随着黄仕灵投资几个亿的承诺无法兑现，陆强华

加盟高路华从来一直强调不持股的态度有所松动。在2002年3月份，他接受中

国电子报记者采访时承认，新高路华要强大，必须实行两权分离，突破产权关，

彻底实现所有权和经营权的分离。而在东菱集团的租赁协议中明确规定：承租方

及核心管理层在达到目标经营业绩包括上市后，可以获得10%股权。通过一年多

的经营，陆强华在高路华的废墟上创造出优秀业绩，使新高路华重现升势，基于

这份业绩的获取，陆强华要拿回应得的股权回报。 业内人士认为，东菱集团

当初定的是销售指标，陆强华通过险招完成了任务之后，如果东菱承诺不能兑现，

就像当初承诺投资几亿元不能兑现一样，陆强华很有可能采取收购行动获得股

权，就像当初资金危机，面向下游经销商筹集资金一样。在陆强华提出分配制遭

到拒绝之后，东菱集团以“陆有财务问题”为名，将陆强华变成替罪羊，这样对各

方才好交代。这样解释陆强华败北，更有几分合理性。 2002年4月25日晚，

陆强华在上海露面，对陆黄之争首次作出公开回应。陆表示从未反对财务监管，

只是认为监管的方式不能影响经营运作才产生分歧，更不存在拒绝接受审计的事

情。用陆强华本人的话说，就是要有“合适的权限，相应的法律地位”。他一直在

强调老板应该“用人不疑”，因为在快速的市场运作中必须有决断权。 然而最

终，陆强华还是被黄老板给辞退了，又一次地，以陆强华的失败结束了由他引起

的纷争。

高管陆强华的传奇经历(2010-06-07 16:54:48)转载▼标签： 销售经理人命运杂谈

分类： zongcai

陆强华：从家电传奇经理人到老板

陆强华的传奇经历是，曾把二流彩电企业创维的年销售额从7亿元“涨”到

43亿元，身为功臣的他最终与老板黄宏生反目成仇、对簿公堂。

10年是是非非，让这个在家电业具有传奇色彩的经理人一度成为媒体的焦

点。如今年过半百，在结束充满争议的职业经理人生涯后，陆强华不甘寂寞开始

了艰苦的创业之旅。

他现在的头衔是上海人众电器董事长兼总裁，这是陆强华和10多位一直追

随他的下属成立的一家家电企业。

创维功臣和“陆黄恩怨”

时间转回到1996年，时任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理的

陆强华加盟当时的民营企业深圳创维集团，出任创维集团董事副总经理兼销售总

经理。那一年，创维的年销售额只有7.8亿元，在强手如林的彩电行业，创维还

不是一线的彩电品牌，创维当时憧憬的目标是能够进入彩电五强。创维集团董事

长黄宏生希望陆强华的加盟能够让创维实现目标。

陆强华凭借自己的营销经验和业界人脉拉动着创维彩电销售量快速上升，乃

至创维在上海这个外资品牌强势的城市都拥有相当不错的销售额。2000年创维

集团年销售额已经达到43.4亿元，因此，创维进入了当年彩电五强，这比预定

目标提前了两年时间。

但是此时陆强华与黄宏生之间的矛盾已经激化。黄宏生认为陆强华的营销模

式稳重有余而灵动不足，放话“不换思路就换人”。2000年8月1日，黄宏生通

知陆强华，要对其工作进行调整，次日，陆强华被免职。后来陆强华与黄宏生进

行过两次沟通，最终没有达成协议，双方翻脸。

陆强华以创维集团拖欠工资、私自解除合同为由，要求赔偿1000万元，双

方走向法庭，但是最终陆强华败诉。

“我没有举报黄宏生”

2004年11月黄宏生及其胞弟黄培升因涉嫌串谋盗窃公司资金在香港被拘

捕，陆强华的名字则被再次提起，外界纷纷猜测可能是陆强华举报了黄宏生兄弟。

但是陆强华接受记者采访时一口否认。

“不是我，黄宏生知道是谁在搞他，在他出事之前他就意识到了。主要是黄

宏生对他们合伙人或下属不够厚道，他一直都是这样子的。”而对于犯案在身、

正在等待宣判结果的黄宏生，陆强华很愿意发表自己的看法，“即使在国内，刑

法补充条款已经通过，公司领导人擅自挪用上市公司的资金也是犯法的。”

可以看出，到目前为止，陆强华对黄宏生还是耿耿于怀。他表示目前已经跟

创维没有联系了，“我是很有骨气的，既然出来了，我就没有打算回去，哪怕他

们给再好的条件。”

但是陆强华对创维品牌和公司还是有感情的，“目前看，即使黄宏生被判有

罪，对公司的影响不大，现在的创维已经有了抗风险能力。”

后悔去了高路华

让陆强华的职业生涯充满争议的是他离开创维后带了大批人马加盟当时的

高路华，后来又与高路华的老板黄仕灵翻脸，这次经历给陆强华带来了更多争议

和负面评价。

退隐彩电行业多年，陆强华如今也在反思当初去高路华的决定是否正确，毕

竟，在高路华的经历对他后来的创业多少带来一丝阴影。

与黄宏生翻脸后，2000年11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英

加盟高路华，出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理。陆强华的

出走使创维集团陷入了危机，业界也一直都观察陆强华如何在高路华复制其在创

维的辉煌，对陆本人在高路华的命运也很关注。

2001年彩电行业价格战横行，整个彩电行业惨淡经营，而高路华的品牌形

象不佳，这对陆强华都是考验。结果在2001年初的100天内，陆强华凭借自己

的魅力和声誉，新高路华在全国有选择地吸纳股东客户600多家，筹集资金1

亿多元，补充了企业营运资金。一年多时间，一个新高路华浴火重生。其彩电产

销达180万台，销售额18亿元，闯入彩电六强。

但是陆强华在高路华重演了在创维的宿命。陆强华最终还是与高路华董事长

黄仕灵反目成仇。据了解，黄仕灵不满陆强华功高震主，而陆强华在老板黄仕灵

和众多经销商之间没有处理好多方关系，导致最终陆强华被免职，黄仕灵也最终

因拖欠经销商款项被捕入狱。“我现在后悔去高路华，这段职业生涯外界非议太

多，而且错过了自己创业的最佳时机，如果离开创维后自己着手创业，那时候的

彩电行业还有更多的机会。”经过几年平淡的创业生活，陆强华如今得出了这样

的感悟，这可能与他创业路上的诸多不顺有关。

55岁的创业者

曾经发誓高路华是其职业经理人生涯最后一站的陆强华果然选择了自主创

业，但是此时的家电产业已经与几年前不同，市场高度垄断，加上结束高路华生

涯后，外界对其本人有诸多争议，使陆的创业道路变得坎坷不平。陆强华虽然注

册了上海人众电器，但是还没有找到好的项目和盈利模式。

由于彩电行业没有很好的机会，陆强华先选择了快速消费品行业，他看到了

有关消息后认为醋饮料有商机，并且进行了初步的运作，委托山西老陈醋公司加

工了一批醋饮料，但是这次尝试以失败告终。“加工出来后，口味还是不错的，

但是由于我在饮料方面没有经验，醋饮料的瓶子打不开，这在市场上根本无法销

售，最终还是选择放弃。”陆强华称醋饮料投资损失了100多万元，自己认了，

随即收手。

“我对彩电行业还是非常有感情，自己也只懂彩电行业，决定还是在彩电产

业上找机会。”最终陆强华把自己的创业和翻身机会落在三维电视上。陆强华称

三维电视在国外企业中没有引起充分的重视，这是他决心投入该领域的理由。以

营销著称的陆强华这次把宝押在技术上。

“我们现在正与北京奥组委谈，希望在2008年奥运会转播时能够采用三维

转播，这样那时我们的彩电就有机会了。”陆强华表示，公司正在与新加坡一家

投资公司谈合作，这家公司将会注资入股，把上海人众运作上市。“希望到2008

年能在新加坡上市。”陆强华今年已经55岁了，这位年过半百的创业者希望这次

创业能够给自己带来翻身的机会，把人们对其的印象从职业经理人变成真正的老

板。早报记者 周玲 王杰

陆强华是非

发布时间：2007.05.24 19:03 来源：中国企业家 作者：刘建强

陆的昔日助理为他拟了挽联：择友不慎，用人不当，几多辛劳毁一旦；刚直

不阿，宁折不弯，一腔忠诚付东流

创维的一位朋友打电话来说，陆强华突发脑溢血，去世了。我一直在托他为

我联系陆的采访，他总说要碰机会，现在，他的任务完成了。

好像没有人还记得陆强华。我在网上搜了一下，陆强华还生活在数年前与黄

宏生和黄仕灵的纠葛中，连一条讣告都没有。

我的这位朋友曾经是陆强华在创维时的助理和办公室主任，与陆又是上海同

乡。2000年，陆强华带领自己手下150多人出走创维投奔高路华，这位朋友是

他力邀的对象。陆开着黄仕灵分配给他的奔驰560(黄宏生给他配的是尼桑风度)

来找过他的办公室主任两次，后者立场坚定，让陆很不高兴。他昔日的助理给他

分析：跟你走的人里，三分之一是创维不要的人，在创维本来就混不下去了，三

分之一是投机取巧，想到新的地方大捞一把，剩下的三分之一才是确实想跟你一

起干的人。陆强华当时一心想的是在高路华重振往日雄风，给黄宏生一个好看，

助理的话听不进去。

陆强华带走的人占当时创维营销人员的一半，对创维的打击不言而喻。他出

了一口恶气，却背上了“道德缺失的职业经理人”的骂名。不到两年，他与新东

家黄仕灵因财权怒目相向，再次带领手下出走，高路华品牌也随之消失。之后，

陆强华和他的人数越来越少的部下收购了赣新电视，依旧雄心勃勃，但是未能东

山再起。他又涉足醋饮料行业，因为缺乏经验，也失败了。他去世前的身份是上

海人众电器董事长，十几个忠实部下与他一起从事三维电视的开发。

在中国彩电业的战国时代，陆强华把创维的年销售额从不到8亿元提升到43

亿，也让苦苦求生的创维从此跻身一线彩电品牌。“尽管两个人闹翻了，但是黄

老板至今也感谢陆强华。”我那位朋友说。“没有陆强华，就没有创维的今天。”

他回忆，陆强华在创维工作很拼命，从来没在夜里两点以前睡过觉。当他的销售

模式不再能为创维带来快速增长时，他很难面对现实，毕竟那种模式曾经那么神

奇。他也不能接受黄宏生把他从营销一线调开，因此一走了之。数年后，陆强华

仍对黄宏生的“小气”耿耿于怀。他离开创维，黄宏生收回了当初为他在上海买

的价值80万元的房子，因为他未能按约为创维服务十年。并且，按合同，陆如

未完成销售任务，其奖金将打折扣，陆愤愤不平的是，黄宏生给他打了一个很大

的折扣。

陆强华的出走在另一个意义上拯救了创维。一方面，他的已经明显落后的销

售模式得以很快改变，另一方面，黄宏生开始思考如何对待职业经理人。

陆强华生于1952年。1996年，他44岁，辞去上海广电股份公司副总经理兼

销售中心总经理，出任创维集团董事副总经理兼销售总经理。在创维，他度过了

一生中最为荣耀的四年。

陆的昔日助理为他拟了挽联：择友不慎，用人不当，几多辛劳毁一旦；刚直

不阿，宁折不弯，一腔忠诚付东流。他认为，如果当初不是那些心怀叵测者的煽

动，陆强华不会率众出走。

据说，陆强华一直在为三维电视寻找市场，去世前几天，他终于签了一个大

单，可以把这几年的亏损一并补上。那天，把客户送走，他走回办公室，坐到沙

发上，再也没起来。(责任编辑：王琳)